W swojej karierze zawodowej miałem okazję już kilkukrotnie prowadzić rekrutację i zatrudniać ludzi oraz – czego nie wspominam dobrze – zwalniać ich. Popełniłem chyba wszystkie możliwe błędy, zarówno podczas poszukiwania osób do zespołu, jak i podczas żegnania się z nimi wypowiadając im umowę.
Zatrudnianie
Z prowadzeniem rekrutacji jest jak z każdym innym stanowiskiem w firmie – trzeba umieć wykonywać swoje obowiązki i znać się na tym, jak powinien przebiegać proces rekrutacyjny, jak zweryfikować kandydata, jak nie dać się wpuścić w maliny i – co niezwykle istotne – uważać na to, co i jak się mówi, aby później nie mieć problemów, że powiedziało się coś niestosownego lub udzieliło nadmiarowych (wrażliwych) informacji.
Przykład #1
Prowadziliśmy raz rekrutację na PM w firmie. Niby wszystko jasne, wymagania na stanowisko zostały określone, wiedzieliśmy, do jakich projektów będzie zaangażowany (a przynajmniej wydawało nam się, że wiemy). Jedyne czego mi zabrakło, to przygotowania się do samego procesu rekrutacji i nieprowadzeniu jej „na żywioł”. Mając kilka CV, wymyśliliśmy, że zrobimy coś na kształt Assessment Center, aby za jednym razem sprawdzić kilka osób i wyłonić spośród nich tą, której szukamy. Pomysł wydawał się całkiem sensowny, ale to jaką formę będzie miało to AC, ustalaliśmy chwilę przed spotkaniem. Wpuściliśmy 3 osoby do pokoju, rzuciliśmy im jakieś case study do rozwiązania i postanowiliśmy obserwować, jak będą się zachowywać, kto przejmie naturalną rolę lidera i jakie będą efekty ich wspólnej pracy. Następnie udzieliliśmy jakiegoś podstawowego feedbacku i zakończyliśmy klasycznym „dziękujemy, skontaktujemy się z wybranym kandydatem”.
Następnie wewnętrznie omawialiśmy własne wnioski i spostrzeżenia oraz próbowaliśmy wyłonić kandydata, którego zatrudnimy. Nie biorąc pod uwagę tego, że przecież żaden z nich nie musiał się nadawać i być może powinniśmy szukać dalej. Po stosunkowo szybkiej burzy mózgów wybraliśmy i zaprosiliśmy tę osobę na kolejną rozmowę, tym razem już 1 na 1. Całość opierała się na elementach doświadczenia opisanego z CV oraz na różnych podchwytliwych pytaniach, które miały sprawdzić umiejętności analitycznego myślenia i radzenia sobie z wieloma niewiadomymi. Coś na kształt scenki przedstawiającej rozmowę z klientem, który czegoś chce, ale nie potrafi tego odpowiednio wyjaśnić. Przyznam, że pomysł był całkiem ciekawy, ale z drugiej strony usilnie próbowaliśmy wpuścić w maliny kandydata, żeby pokazać, jacy to my nie jesteśmy „och, ach, doświadczeni i niejedno już na projektach widzieliśmy”. To było słabe. Mimo wszystko kandydat dostał od nas ofertę, którą zaakceptował i umówiliśmy się na podpisanie umowy.
W trakcie pracy okazało się, że te wszystkie sztuczki rekrutacyjne nie miały żadnego odniesienia do rzeczywistości projektowej, bo został zaangażowany w inne projekty niż pierwotnie było to planowane (ostatecznie robił różne projekty wewnętrzne).
Przykład #2
Szukałem kiedyś programisty do swojego zespołu i – jak to zazwyczaj bywa na tym rynku – było bardzo ciężko znaleźć odpowiednią osobę z doświadczeniem i mieszczącą się w przewidzianym budżecie. Pewnego razu zgłosił się do mnie jeden z kierowników u nas w firmie, informując mnie, że ma kandydata, którym nie jest zainteresowany i przekazuje go mnie, bo wie, że również kogoś szukam do zespołu. Ucieszyła mnie ta informacja, szybko zapoznałem się z CV oraz wcześniejszą korespondencją mailową, a następnie nawiązałem kontakt i wysłałem kandydatowi zadania rekrutacyjne. Po ocenieniu tych zadań przez innego programistę z zespołu postanowiłem zaprosić kandydata na rozmowę. Jako że nie jestem mocno techniczny i skupiam się również na dopasowaniu charakterologicznym do zespołu, postanowiłem sprawdzić kandydata pod tym kątem. Rozmawialiśmy o różnych rzeczach związanych z moimi potrzebami w stosunku do nowej osoby w zespole, o kliencie, o projektach, które realizujemy i o tym, do którego planowałem zaangażować owego kandydata. Po niedługiej rozmowie czułem się swobodnie, jakbym rozmawiał z dobrym znajomym, więc opowiadałem o niektórych problemach, o których wtedy nie powinienem był mówić (zauważyłem to dopiero z perspektywy czasu). Ostatecznie dogadaliśmy się na odpowiednią kwotę mieszczącą się w moim budżecie, podpisaliśmy umowę i rozpoczęliśmy współpracę.
Tak jak w poprzednim przypadku rzeczywistość okazała się odmienna od tego, co deklarowałem podczas rozmowy. Projekt, do którego rekrutowałem tego programistę, był notorycznie wstrzymywany przez klienta i nie wiadomo było, kiedy w ogóle dostanie zielone światło na uruchomienie. W związku z czym musiałem go angażować w różne prace, które już były rozgrzebane, albo były mało atrakcyjne (drobne zmiany, utrzymanie). Krótko mówiąc – zatrudniłem programistę nie mając dla niego zapewnionej pracy w projektach. Mimo wszystko mieliśmy bardzo dobry kontakt i zawsze jak pojawiały się jakieś wątpliwości lub negatywne nastawienie, to otwarcie mi o tym mówił lub pisał.
Przykład #3
Miałem też okazję prowadzić rekrutację na programistę do swojego zespołu, która okazała się układem nie do zaakceptowania. Zgłosił się kandydat, doświadczony, z naprawdę solidnym CV. Do tego elokwentny, konkretny i otwarty. Ze świecą szukać takich programistów. Problem był jeden – pod koniec rozmowy, jak przeszliśmy do rozmów o finansach, zaczął dziwnie krążyć wokół tematu i nie potrafił powiedzieć, ile chce zarabiać, bo „to zależy”. Gdy zacząłem drążyć, okazało się, że miał jakieś długi i komornika na głowie, dlatego chciał być zatrudniony na jakiejś niskiej stawce, a całą resztę mieć wypłacaną „pod stołem”. Gdy to usłyszałem, od razu poinformowałem go, że taki wariant nie przejdzie, ale – to było głupotą – powiedziałem też, że spytam jeszcze szefa odpowiadającego za finanse firmy. Wiadome było, że nawet nie będziemy rozważać takiej opcji, ale z jakiegoś powodu nie potrafiłem się wtedy postawić i stanowczo odpowiedzieć, że u nas w firmie takie machloje nie są akceptowane i nigdy nie będą. Pożegnaliśmy się i tyle go widziałem.
Zwalnianie
Jedną z moich największych porażek (w wymiarze ludzkim, nie tylko zawodowym) był finał historii z przykładu drugiego. Po kilku miesiącach pracy nad wieloma projektami klienta zaobserwowałem, że rentowność jest zdecydowanie za niska i daleko w ten sposób nie zajedziemy. Zacząłem analizować raportowane godziny i okazało się, że sporo czasu przepalamy na różne nieplanowane prace (wrzutki od klienta) oraz realizację niedoszacowanych zadań. Naturalnie okazało się, że większość tych przekroczeń generuje nowy programista z racji na najkrótszy staż w naszym zespole i konieczność wdrażania się w wiele rzeczy, co wydłużało czas realizacji zadań. Próbowałem usprawnić przepływ pracy i lepiej rozdzielać zadania, ale w pewnym momencie (po zamknięciu i rozliczeniu kwartału) mój szef mocno zainteresował się słabym wynikiem finansowym na tym kliencie. Zaczęliśmy wspólnie analizować różne scenariusze i ostatecznie stanęło na tym, że dodatkowa osoba w zespole jednak nie daje wartości i muszę ją zwolnić. Lepiej mieć dłuższą kolejkę prac do realizacji niż realizować je w miarę na bieżąco, ale na progu rentowności. Mój szef uparł się, aby rozmowę z tym programistą odbyć jeszcze w tym samym miesiącu i nie zwlekać z decyzją o jego zwolnieniu (w końcu to dodatkowe koszty). Problem w tym, że nie dawałem wcześniej żadnych konkretnych sygnałów, że jest aż tak źle, rozmawialiśmy jedynie o poprawieniu efektywności jego pracy. A do tego wszystkiego za długo zwlekałem z rozmową i w połowie miesiąca ten programista poszedł na urlop (zaplanowany i zaakceptowany przeze mnie). Stwierdziłem wtedy, że wystąpiła siła wyższa i dostanie wypowiedzenie dopiero po urlopie (a zatem wydłuży się czas jego zatrudnienia o kolejny miesiąc, co zwiększy koszty zespołu). Jednak po konsultacji z szefem okazało się, że nie możemy sobie na to pozwolić i – niestety – trzeba to będzie załatwić telefonicznie, podczas urlopu tego programisty. Przyznam szczerze, że pierwszy (i oby ostatni) raz musiałem zrobić coś takiego, ale nie miałem wyboru. Zadzwoniłem do niego, odbyliśmy dość trudną rozmowę, podczas której dowiedział się o wypowiedzeniu umowy. Po jego urlopie rozmawiałem z nim jeszcze, aby rozwiać wszelkie wątpliwości i jakoś pomóc przy zmianie pracy. Finalnie zrozumiał przyczyny i nie miał mi tego za złe – czasem tak w życiu bywa (wiem, że bardzo szybko znalazł dobrą pracę, z której jest zadowolony). Ta sytuacja dość mocno mi się wryła w pamięć i przez długi czas próbowałem się z nią pogodzić. Dziś już wiem, co zrobiłbym inaczej, więc traktuję tamto doświadczenie jako potężną nauczkę, że z pewnymi decyzjami nie można zwlekać.
Podsumowanie
Opisane sytuacje miały miejsce na przestrzeni lat, jednak potrzebowałem czasu, aby wyciągnąć odpowiednie wnioski i poszerzyć swoją wiedzę oraz kompetencje o ten obszar zarządzania. W swojej doskonałej książce „Siła Pędu” Lech Kaniuk bardzo dobrze skwitował kwestie dotyczące rozbudowywania zespołów – zatrudniaj powoli, zwalniaj szybko.
Teraz już rozumiem sens i wagę tych słów, ponieważ sam osobiście chciałbym być traktowany fair w takich sytuacjach.
„Zatrudniaj powoli” nie oznacza w tym przypadku mozolnego procesu rekrutacji, na którą nigdy nie ma czasu i jest robiona przez osoby niepotrafiące ocenić faktycznej wartości kandydata. Chodzi o to, aby analizować różne aspekty dopasowania osoby do zespołu (umiejętności twarde, miękkie, sposób myślenia, cechy charakteru) i wybrać takiego kandydata, który faktycznie będzie stanowił zgrany element całości. A to wymaga czasu.
„Zwalniaj szybko” dotyczy przede wszystkim postawienia sprawy jasno, bez owijania w bawełnę i krążenia dookoła problemu. Im dłużej będziemy zwlekać, tym większy ładunek emocjonalny będziemy w sobie koncentrować, a to może doprowadzić do nieprawidłowych reakcji podczas rozmowy z osobą zwalnianą. Jeśli ktoś ewidentnie nie pasuje do zespołu (jest toksyczny, ma negatywny wpływ na morale zespołu), generuje straty (finansowe, moralne, wizerunkowe), to nie powinniśmy go na siłę trzymać w zespole, licząc na to, że może kiedyś się zmieni i poprawi. Poza tym decyzja o zwolnieniu poparta odpowiednimi danymi powinna być podjęta od razu – jedno krótkie cięcie. Im dłużej z nią zwlekamy, tym więcej błędnych sygnałów możemy wysyłać danej osobie, że pewne zachowania i wyniki są akceptowalne.
Zdecydowanie lepiej jest przeboleć tymczasowy brak „rąk do pracy” niż za wszelką cenę zatrudniać ludzi, których niedługo potem będziemy musieli zwolnić.
Mocno polecam również przygotowywać się solidnie do procesu rekrutacji i starać się możliwie jak najlepiej przedstawić realny zakres obowiązków, projektów i klientów, z którymi przyjdzie pracować kandydatowi, jeśli zostanie zatrudniony. Dzięki temu zmniejszamy ryzyko odejścia takiej osoby z firmy po kilku miesiącach.
