Ta strona używa plików cookies. Polityka Prywatności    OK

Nadmierne zaangażowanie

Wielu z nas zdarzyło się — zapewne — chociaż raz nadmiernie zaangażować w jakieś działanie, czuć zbyt wielkie przywiązanie do rzeczy lub inicjatyw, żałować wydanych pieniędzy lub brać na barki dodatkowe obowiązki, aby móc się wykazać. Czy to źle? Moim zdaniem — w większości przypadków — tak.

Jakiś czas temu przeczytałem bardzo dobrą książkę, która dała mi sporo do myślenia — “Esencjalista” Grega McKeowna. Autor opisał tam kilka kwestii zbieżnych z moimi ostatnimi poszukiwaniami “lepszej koncentracji, wydajności i spokoju ducha”, dlatego postanowiłem okrasić je własnymi przykładami oraz wnioskami i przemyśleniami.

W czym rzecz?

Żyjemy w świecie napędzanym przez efekty naszych działań, ambicje oraz chęć wykazania się. Z zasady nie ma w tym nic złego, ponieważ na tym bazuje cały postęp technologiczny ostatnich dekad, jednak z wiekiem człowiek (zazwyczaj) nabiera nieco więcej szacunku do własnego czasu, zdrowia psychicznego i spokoju ducha, a ciągły pęd za “więcej, szybciej, lepiej” potrafi mocno zachwiać tymi elementami. W dużym uproszczeniu moje obecne nastawienie — mężczyzny 30+ — można ująć w słowach Carla Barksa, twórcy Kaczora Donalda i spółki:

Work smarter, not harder.

Carl Barks

Oczywiście należy pamiętać o tym, że powyższe zdanie jest równoznaczne z rozwojem, zdobywaniem i poszerzaniem wiedzy oraz umiejętnym jej wykorzystywaniu, ale to temat na osobny wpis. Aczkolwiek w kontekście poniższych elementów wynikają one z work smarter, a nie harder.

Efekt posiadania

Ludzie przywiązują się mocno do przedmiotów, które posiadają oraz do inicjatyw, które realizują i czują się za nie odpowiedzialni. Nie ma w tym nic złego, gdyby nie to, że nie potrafimy w analogiczny sposób poszanować cudzej własności czy tematów realizowanych przez innych. W książce McKeown posłużył się bardzo trafnym stwierdzeniem:

Mówi się, że jeszcze nikt nigdy nie umył wynajętego samochodu.

I ja się z tym zgadzam w 100%. Podobnie sprawa wygląda w kontekście projektów przejmowanych od kolegów z pracy czy kontynuacji lub koordynacji działań nad pomysłem, którego nie jesteśmy autorami i zostaliśmy włączeni w prace nad nim z doskoku. Nie czujemy “własności” (bardziej pasuje mi tu angielskie “ownership”, bo jest ono bardziej pojemne w tym kontekście, ale niech już zostanie polskie słowo), a nasze projekty i inicjatywy wydają nam się ważniejsze. Warto jednak uświadomić sobie, że niekoniecznie tak musi być. Częstokroć sprawy mają się tak, że projekt, w który się angażujemy, powinien zostać ubity lub zaparkowany, a realizacja innego przedsięwzięcia da nam (i firmie) więcej wartości. Niestety przez efekt posiadania często trudno jest nam zrezygnować z tego, co jest “nasze” na rzecz innych działań.

W podobny sposób ten mechanizm funkcjonuje w kontekście roli, którą się sprawuje w organizacji. W całej swojej dotychczasowej karierze poznałem naprawdę niewiele osób, które potrafiły krytycznie spojrzeć na własne umiejętności i kompetencje i na tej podstawie podjąć decyzję o zajęciu się czymś innym (np. inny projekt, inne technologie, inne obszary biznesowe, w których dana osoba czuła się i była faktycznie mocna) lub w ogóle o zmianie stanowiska (np. z managerskiego na specjalistyczne).

Przywiązujemy się do tego, co realizujemy, co robimy w firmie i jak jesteśmy postrzegani (a często błędnie uznajemy, że przez pryzmat stanowiska jesteśmy ważniejsi, lepsi, bardziej kompetentni). To dość powszechna przeszkoda w tym, aby rozwijać skrzydła i realizować to, co ma prawdziwą wartość (dla nas, dla firmy, dla otoczenia).

Stan rzeczy

Kolejny element jest powiązany z poprzednim — poprzez przywiązanie do tego, co i jak (i często z kim) robimy, przestajemy myśleć o tym, jak można pewne rzeczy zrobić inaczej. Przestajemy kwestionować status quo, uznając, że robimy coś tak samo, bo zawsze tak było to robione. Jest takie powiedzenie:

Skoro coś jest głupie, ale działa, to nie jest głupie.

to (chyba) jakieś prawo Murphy’ego

Ale osobiście nie do końca się z nim zgadzam. To, że coś działa, to jedno, a to, że coś jest głupie, nie oznacza, że nie powinniśmy tego zmienić. Poszukiwanie nowych sposobów działania i realizacji przedsięwzięć powinno być motorem napędowym zespołów, które dbają o rozwój.

Marnotrawienie zasobów

Ostatnim elementem jest lęk przed marnotrawieniem środków — niezależnie czy chodzi o wydane pieniądze, przekroczone budżety, decyzje dotyczące wstrzymania wybranych projektów, zmianę priorytetów w kontekście zaangażowania swojego czasu w wybrany projekt. Ludzie mają zakodowany jakiś wewnętrzny mechanizm mający na celu unikanie marnotrawstwa (przynajmniej ci, którzy poczuwają się jakkolwiek odpowiedzialni za realizację danego przedsięwzięcia). Skoro wydaliśmy na ten projekt 150 000 złotych, to nie możemy go ubić (mimo tego, że wartości biznesowej nie daje żadnej, bo już dawno uzasadnienie stało się nieaktualne), skoro zainwestowaliśmy środki w szkolenia zespołu z metodyki SUPER-MASTER-PROJECT-DISASTER, to koniecznie musimy ją stosować w firmie (mimo tego, że jest ona oderwana od realiów naszego biznesu, nadmiarowa, nikt poza wyszkolonym zespołem jej nie zna i praktycznie żadna firma jej nie używa), skoro zaangażowaliśmy się emocjonalnie w swój *doskonały* pomysł na startup, to teraz koniecznie musimy doprowadzić do jego uruchomienia (nawet jeśli nie wiemy, czy potencjalni klienci będą zainteresowani daną usługą lub produktem, czy dana usługa lub produkt daje wartość, czy ktokolwiek poza nami i naszymi znajomymi byłby skłonny wydać pieniądze na zakup danej usługi lub produktu).

Po prostu mamy w sobie coś takiego, co podświadomie pozwala nam uzasadniać przed sobą i innymi konieczność brnięcia w temat, nawet jeśli nie ma ku temu żadnych przesłanek (biznesowych, rynkowych, ekonomicznych, technologicznych itd.).

Biorąc pod uwagę dwa poprzednie punkty, może nas to doprowadzić do naprawdę dużych i nieuzasadnionych wydatków (“bo to mój pomysł, bo zawsze to robiliśmy w taki sposób i w tej technologii, bo nie przerwiemy, skoro wydaliśmy już X”).

Co można z tym zrobić?

Możliwości i wariantów jest sporo, przy czym moim zdaniem kluczowe tu są przede wszystkim dwa poniższe elementy:

  • rezygnacja ze zbędnych działań oraz odmawianie podejmowania się ich,
  • eliminowanie jałowych działań oraz upraszczanie tego, co już jest.

Ten fragment będzie miał nieco bullshitowo-coachingowy wydźwięk, ale szczerze wierzę w to, że poniższe sugestie mają sens. Sam staram się je regularnie wprowadzać i stosować w swojej codziennej pracy i dostrzegam ich efekty.

Rezygnuj i odmawiaj

Przede wszystkim nie zgadzaj się na wszystko, tylko dlatego, że ktoś Cię o to prosi (patrz poprzedni wpis: Residuum uwagi). Nie obiecuj zbyt wiele, jeśli nie masz pewności, że jesteś w stanie się wywiązać z tych obietnic. Nie angażuj się w nowe projekty, tylko dlatego, że są sexy (ale nie dają żadnej wartości). Nie daj sobie wejść na głowę, tylko dlatego, że nie potrafisz odmawiać.

Poza tym zastanów się, co jest dla Ciebie ważne i wybieraj selektywnie te inicjatywy, w które się będziesz angażować. Jeśli nie masz tego komfortu (szef lub firma nie pozostawiają miejsca na żadną dyskusję), to zastanów się, czy taka sytuacja Ci odpowiada (akceptujesz status quo?), czy jednak chcesz coś zmienić i robić to, co jest ważne również dla Ciebie.

Zdaję sobie sprawę, że dużo łatwiej to powiedzieć niż zrobić (lub znaleźć miejsce, w którym to będzie możliwe), ale po ponad 10 latach pracy w i dla różnych firm, doszedłem do wniosku, że jest to niezwykle istotny obszar, którego nie można zaniedbywać. W przeciwnym razie można się bardzo szybko wypalić, stracić zapał lub ześwirować. Chyba że ktoś ma predyspozycje do bycia szczurem w wyścigu po największy kawałek sera na końcu drabiny w wielkich korporacjach. Wtedy jest w stanie uzasadnić sobie podejście “po trupach do celu”. Ale to są zupełnie inne priorytety, całkowicie rozbieżne do mojego systemu wartości i zasad.

Eliminuj i upraszczaj

Staraj się eliminować, co się da. Eliminuj zbędne czynności, puste przebiegi, bezproduktywne spotkania, nikomu niepotrzebne raporty, jałowe rozmowy o niczym z ludźmi, z którymi nie musisz lub wręcz nie lubisz rozmawiać.

A tam, gdzie się nie da czegoś wyeliminować (z różnych powodów), staraj się upraszczać. Nie musisz mieć super wypasionego dokumentu specyfikacji produktu/rozwiązania na 15 stron skoro samej treści zamieścisz w nim 2-3 strony a pozostałe będą wynikały z formatowania dokumentu, spisu treści, spisu tabel, rysunków, załączników itp. Nie musisz korzystać z najlepszego możliwego software’u na rynku tylko po to, aby poprowadzić pojedynczy projekt lub rozliczać się z wykonania kilkunastu zadań.

Mierz siły na zamiary i staraj się redukować nadmiarową robotę tam, gdzie to ma sens i da natychmiastowe rezultaty. Optymalizuj pracę, którą wykonujesz (zachęcam do zapoznania się, chociaż z podstawami Lean Six Sigma, aby zrozumieć cel takiego podejścia). Zobaczysz wtedy ile *bardzo ważnych zadań*, które realizujesz, nie ma tak naprawdę większego znaczenia i wpływu na faktyczne postępy.

A potem czerp przyjemność z realizacji tego, co ważne i co daje wartość.

Nie angażuj się za mocno w rzeczy zbędne.

o autorze

Michał

Współzałożyciel i dyrektor operacyjny w HearMe sp. z o.o. oraz Emplomind Ltd.
Przedsiębiorca, kierownik projektów IT oraz innowacyjnych, kierownik ds. rozwoju produktu, drobny inwestor. Interesuje się głównie uruchamianiem, prowadzeniem, finansowaniem i skalowaniem startupów, zarządzaniem oraz technologiami IT. Prywatnie szczęśliwy mąż i ojciec, pasjonat czytania książek, biohackingu, gry w golfa oraz podnoszenia ciężarów. ESTJ-A.

dodaj komentarz

przez Michał

Archiwum

Polecane wpisy