Wielu początkujących przedsiębiorców traktuje swoje firmy, jakby były ich dzieckiem. Wydaje im się, że skoro poświęcają na to cały swój czas, pracują nad rozwojem swojego wyjątkowego pomysłu, pozyskują klientów na swoje usługi lub produkty oraz zatrudniają najfajniejszych ludzi, to jest to ich oczko w głowie, które trzeba cały czas dopieszczać, dbać i chronić przed niebezpieczeństwami oraz złem tego świata.
Jednak jest to błędne myślenie i już wyjaśniam dlaczego.
Chłodna kalkulacja
Przede wszystkim firma to – z formalnego punktu widzenia – byt złożony z ludzi, zasobów, procesów i strategii, a nie z emocji, potrzeb i zachowań. Patrząc na rozwój firmy w ten sposób, wiemy, że powinniśmy skupiać się na maksymalizowaniu jej efektywności w różnych obszarach, poprzez zatrudnianie odpowiednich osób, wypracowywanie procesów oraz egzekucję celów strategicznych. Często jednak founder zbyt emocjonalnie podchodzi do swojej firmy, a jej problemy i niedoskonałości traktuje personalnie, jako osobiste porażki. Dodatkowo zaślepia go to pod kątem racjonalności podejmowanych decyzji, ponieważ kiedy dużo rzeczy robimy, bazując na własnej intuicji, przeczuciu i silnym ładunku emocjonalnym (bo jest to np. nasz pomysł, nasz projekt, nasza strategia), to dużo trudniej jest spojrzeć na zaistniałe problemy z dystansu i ocenić na chłodno możliwości ich rozwiązania. Zbyt emocjonalne podejście do zarządzania firmą może prowadzić do nieprzemyślanych decyzji, które z kolei mogą wpłynąć negatywnie na jej sytuację finansową i długoterminowe perspektywy rozwoju. Jednym z powszechnych błędów bazujących na zbyt emocjonalnym traktowaniu sprawy jest zwalnianie ludzi. Przeważnie robimy to zdecydowanie za późno, bo cały czas próbujemy sobie uzasadniać, dlaczego jednak nie jest to najlepsza decyzja, aby kogoś zwolnić. W większość przypadków jest zgoła inaczej i działa to na niekorzyść firmy.
Porażki
Kolejny element warty zrozumienia i zapamiętania to to, że firma to nie jesteś Ty. Porażki biznesowe to naturalna część procesu biznesowego i nie zawsze wszystko musi nam się udać. To jak podejdziemy do porażki i jak szybko podejmiemy działania naprawcze, będzie decydowało o przyszłym sukcesie naszej firmy. A nawet jeśli będziemy zmuszeni ją zlikwidować i zamknąć, to nie oznacza to, że nie powinniśmy próbować w przyszłości z kolejnymi firmami.
Cel istnienia
Z drugiej strony warto pamiętać o tym, że każda firma ma jakiś cel istnienia, z którego wynika jej cykl życia. W przypadku startupów często jest to zamiar sprzedania się do jakiegoś gracza branżowego, bycia przejętym przez dużą konkurencję lub doprowadzenie do debiutu giełdowego. W przypadku klasycznych biznesów częstym celem jest po prostu prowadzenie firmy jako lifestyle, który pozwala zarabiać sensowne pieniądze przez lata, a na starość zapewnić nam godziwą emeryturę. Możemy dokonać sukcesji, aby pozostać wyłącznie udziałowcem, możemy nią zarządzać przez dekady – wszystko zależy od naszych planów, ambicji i celów.
Niezależnie od tego, jaki scenariusz wybieramy, warto pamiętać o tym, że to czysty biznes i nie powinniśmy traktować naszej firmy jak dziecka, bo przy sprzedaży może to być znaczące utrudnienie. Własnego dziecka nie sprzedajemy, ale firmy tak, dlatego nie powinniśmy myśleć o nich w podobnych kategoriach. Firma to tymczasowy byt, który powołaliśmy do życia, rozwinęliśmy i doprowadziliśmy do punktu, w którym ktoś większy jest zainteresowany fuzją lub przejęciem. Powinniśmy traktować to jako jeden z kamieni milowych na strategicznej mapie rozwoju przedsiębiorstwa, a nie powód do emocjonalnych rozterek.
Kapitał na rozwój
Analogicznie sprawa się ma w przypadku pozyskiwania kapitału zewnętrznego do firmy. Dla własnego dziecka nie będziemy organizować środków finansowych od obcych ludzi, którzy będą mogli nam narzucać kierunek rozwoju lub w najgorszym scenariuszu uznać, że się do tego nie nadajemy i zastąpić nas kimś bardziej doświadczonym. W przypadku firm jednak jest to dość częsty scenariusz, szczególnie jeśli robimy startup, w którym dodatkowy kapitał inwestorów pozwoli znacznie przyspieszyć proces rozwoju, zdobywania klientów i powiększania penetracji rynku.
Procesy
Dodatkowo w przypadku dziecka potrzebujemy kontrolować jego rozwój przez wiele lat, w odróżnieniu od firmy, która powinna działać bez naszego ciągłego zaangażowania i obecności. Chcemy, aby ludzie wiedzieli, co robić i dbali o rozwój biznesu, a firma była w stanie przetrwać, nawet jeśli zrobimy sobie 2-miesięczny urlop. W tym celu powinniśmy tworzyć efektywne systemy zarządzania i procesy, które zapewnią firmie powtarzalność i możliwość monitorowania efektywności działań operacyjnych każdego obszaru w firmie.
Podsumowanie
Reasumując, firma to nie jest Twoje dziecko, bo pomimo tego, że ją stworzyłeś i rozwinąłeś, to na tym podobieństwa się kończą. Dziecka nie likwidujesz, jak wpadasz w tarapaty, nie sprzedajesz lub nie łączysz się z inną większą rodziną, nie bierzesz pieniędzy od obcych ludzi, aby wpływali na rozwój Twojego dziecka i mieli prawo odwołać Cię i podmienić na kogoś bardziej doświadczonego, nie dokonujesz sukcesji i nie mianujesz kogoś innego do roli nowego ojca czy nowej matki.
Firma to wyłącznie biznes i nie powinno się jej traktować zbyt emocjonalnie, nie brać zbyt personalnie jej problemów i porażek, a co najważniejsze – powinniśmy móc podejmować racjonalne decyzje, bazując na liczbach, efektach i celach, a nie emocjach, przeczuciach i obawach czy ktoś inny się obrazi za nasz wybór.
