Każda firma, niezależnie od tego, czym się zajmuje, posiada model biznesowy. Niektórzy starają się wypracować coś przełomowego i innowacyjnego, inni korzystają z dobrze znanych i skalowalnych modeli, jeszcze inni wybierają klasyczne modele biznesowe, a część zapewne funkcjonuje w oderwaniu od świadomości, że mają jakiś model biznesowy.
Czym jest model biznesowy?
Zgodnie z definicją z polskiej wiki jest to:
Przyjęta przez firmę długookresowa metoda na powiększenie i wykorzystanie zasobów w celu przedstawienia klientom oferty przewyższającej ofertę konkurencji, przy jednoczesnym zapewnieniu organizacji dochodowości. Dobry model biznesowy ma na celu uzyskanie, a w późniejszym etapie utrzymanie, przewagi konkurencyjnej.
https://pl.wikipedia.org/wiki/Model_biznesowy
Ja natomiast ubrałbym to w nieco krótszą definicję:
Model biznesowy – jest to usystematyzowany sposób funkcjonowania firmy mający na celu generowanie wartości dla klientów oraz zapewniający strumień przychodów i budowanie przewagi konkurencyjnej.
definicja własna
To, co jest istotne, to fakt, że model biznesowy może (a wręcz powinien) się zmieniać w czasie. Wynika to z otoczenia rynkowego, konkurencji, sytuacji ekonomiczno-gospodarczej, ryzyk i szans, które dostrzegamy, chęci zbudowania nowych kanałów dystrybucji i zwiększenia strumienia przychodów (i/lub obniżenia kosztów).
Dodatkowo warto pamiętać o tym, że np. w świecie startupów poszukiwanie „swojego modelu biznesowego” często potrafi trwać nawet kilka lat. Jest to związane często z kreowaniem nowych rynków lub wchodzeniem w mocno niszowe rynki, ale również poszukiwaniem czegoś, co pozwoli przegonić konkurencję o kilka długości. Dlatego startupy często zaczynają od modelu, który z czasem ulega zmianom, usprawnieniom lub całkowitej zmianie kierunku (tzw. pivot). W ten sposób badają, co działa, a co nie i który model biznesowy jest w stanie zapewnić firmie rozwój i skalowanie się. To powoduje, że w startupach pierwotna strategia rozwoju często wyglądała zupełnie inaczej niż ta, która aktualnie pozwala firmie funkcjonować na rynku.
Jakie są modele biznesowe?
Modeli biznesowych jest tak dużo, że raczej nie dałoby rady stworzyć z tego zamkniętej listy pozycji. W związku z tym podzielę się tymi najpopularniejszymi, podając krótki opis z wyjaśnieniem oraz przykłady firm bazujących w danym modelu.
SaaS
Najpopularniejszy model sprzedaży oprogramowania w ostatnich latach. SaaS (Software-as-a-service) to model, w którym oprogramowanie jest udostępniane z chmury, a użytkownicy płacą cykliczną opłatę (miesięcznie, kwartalnie lub rocznie) za możliwość korzystania z niego. Istnieje też wiele innych usług *-as-a-service, np. IaaS (Infrastructure-as-a-service), PaaS (Platform-as-a-service), HaaS (Hardware-as-a-service).
Przykłady: Netflix, Spotify, Salesforce, Office 365, AWS.
E-commerce
Kolejny bardzo popularny model sprzedaży online, w 2020 zyskał jeszcze mocniej na znaczeniu z racji na ograniczenia wynikające z pandemii COVID-19 i zwiększenie segmentu sprzedaży dóbr i usług przez Internet. Serwisy e-commerce to różnego rodzaju sklepy internetowe, ale również duże platformy zakupowe (odzież, FMCG, przesyłki kurierskie itd.), portale aukcyjne, serwisy ogłoszeniowe, platformy przetargowe. Przy odpowiedniej skali działania jest to niesamowicie dochodowy model biznesowy.
Przykłady: Allegro, Amazon, Alibaba.
Model subskrypcyjny
Model wykorzystywany w rozwiązaniach SaaS (ale nie tylko) polegający na udostępnianiu produktu lub usługi po wykupieniu subskrypcji.
Przykłady: Netflix, Spotify, Dollar Shave Club, Audioteka, kluby fitness.
Model prowizyjny
Model biznesowy, w którym firma czerpie przychody z tytułu prowizji potrącanych za realizację transakcji. Często występuje w usługach płatności elektronicznych, gdzie klient (firma lub osoba indywidualna) ma potrącaną prowizję od każdej transakcji zrealizowanej w systemie danego dostawcy.
Przykłady: PayPal, PayU, Przelewy24.
Marketplace
Platforma kojarząca strony zainteresowane sprzedażą i zakupem usługi lub produktu. Marketplace’y mogą być wielostronne i angażować wiele grup interesów. Wśród tych najpopularniejszych funkcjonują dwustronne (2-sided, np. Uber — klient i kierowca) oraz trójstronne (3-sided, np. Uber Eats — klient, kierowca i restauracja). Zbudowanie marketplace’u jest trudne z racji na to, że musimy pozyskiwać klientów po każdej ze stron (co nam po dostawcach jedzenia, jeśli nikt go nie będzie chciał zamawiać przez naszą aplikację? Albo co nam po użytkownikach potrzebujących zamówić transport na drugi koniec miasta, jeśli w naszej aplikacji nie będzie żadnych kierowców?). Marketplace zazwyczaj zarabia na potrącaniu prowizji od dokonanych transakcji lub dodatkowych opłat za dodanie przedmiotu/oferty w serwisie.
Przykłady: Amazon, Etsy, eBay, Aliexpress, Uber.
Model Reklamowy
Model biznesowy bazujący na sprzedaży powierzchni reklamowych i umożliwieniu tworzenia kampanii, targetowania i retargetowania treści reklamowych w serwisach internetowych. W skrócie: umożliwia reklamodawcom na dotarcie z kampanią reklamową do określonych grup odbiorców rozliczając się na podstawie wybranego modelu (najpopularniejsze to CPC – cost per click, CPV – cost per view, CPM – cost per mille, CPL – cost per lead, CPA – cost per action, CPS – cost per sale).
Przykłady: Google, Facebook, YouTube.
Sprzęt (hardware)
Model polegający na produkcji i sprzedaży sprzętu komputerowego. Mogą to być komputery, smartfony, monitory, procesory, ale także wszystko pozostałe, jak np. klawiatury, słuchawki, drukarki. Strumień przychodów to głównie sprzedaż sprzętu oraz bieżący i późniejszy serwis (gwarancja).
Przykłady: Apple, Dell, Intel, Samsung.
Model bazujący na wykorzystaniu
Ten model polega na rozliczaniu się z klientem na podstawie faktycznie wykorzystanego czasu/transferu usługi. Mogą to być usługi serwerowe, udostępnianie wirtualnych maszyn, ale również wypożyczenie samochodu na minuty czy korzystanie z Internetu (np. gdy nie mamy pakietu danych lub jesteśmy za granicą bez pakietu roamingowego).
Przykłady: Digital Ocean, AWS, Panek, Lime.
Crowdfunding
Crowdfunding jest finansowaniem społecznościowym i umożliwia pozyskanie środków od społeczności wspierającej i wierzącej w projekt. Finansowanie jest realizowane przez dużą liczbę drobnych wpłat od ludzi (czasami zdarzają się również duże wpłaty, jeśli projekt jest wystarczająco nagłośniony i wpisuje się w potrzeby społeczności lub trend). Crowdfunding może mieć formę zwykłej zbiórki (w zamian wpłacający otrzymują określone korzyści, np. bonusy, wcześniejszy dostęp, różnego rodzaju prezenty) lub formę finansowania w zamian za udziały w spółce (wpłacający stają się mniejszościowymi udziałowcami w firmie).
Przykłady: Kickstarter, Bessfund, Indiegogo, wspieram.to.
Integrator
Model, w którym firma kontroluje wszystkie części łańcucha wartości i integruje każdy aspekt procesu. Dzięki temu jest w stanie reagować na zmiany dużo szybciej. Przychody generowane są ze sprzedaży, ale często również mogą być generowane przez dodatkowe elementy łańcucha wartości (firma może mieć np. własną obsługę logistyczną, którą może sprzedawać innym).
Przykłady: Zara, Amazon.
Experience
Model, w którym firma stara się dotrzeć do tej grupy odbiorców, która jest skłonna płacić niemałe pieniądze za doświadczenie, jakie oferuje im dany produkt. To wytwarza efekt ekskluzywności oraz mocno lojalizuje klientów z marką (idealnym przykładem były zawsze kolejki po nowego iPhona w nowojorskim salonie Apple). Tutaj produkty wywołują (zazwyczaj) efekt „wow!” i kosztują odpowiednio dużo.
Przykłady: Tesla, Apple.
Freemium
Freemium jest bardzo często wykorzystywanym modelem z racji na możliwość pozyskania wielu klientów na darmową wersję produktu lub usługi i późniejsze nakłonienie ich do zakupu wersji premium. W tym modelu podstawowe funkcje oferowanego rozwiązania są dostępne za darmo, ale te bardziej kluczowe (np. większa przestrzeń dysku w chmurze, dostęp do narzędzia umożliwiającego lepsze wyszukiwanie osób w firmach itp.) są już dostępne wyłącznie po opłaceniu subskrypcji lub wykupieniu pełnego dostępu. Często też w modelu freemium użytkownik jest atakowany reklamami, które znikają, jeśli wykupi się dostęp premium.
Przykłady: Spotify, Dropbox, Linkedin, Canva, różne gry online/mobilne.
On demand
Usługa lub produkt dostępny na żądanie, natychmiastowo. Tam, gdzie jest popyt, pojawia się firma, która oferuje możliwość jego zaspokojenia. Jest to model często wykorzystywany w modelu subskrypcyjnym, marketplacach, usage-based (bazujących na wykorzystaniu). Klient płaci za pojedynczy dostęp lub subskrypcję, lub za zrealizowaną/dostarczoną usługę.
Przykłady: Uber, AirBnB, HBO OD.
Pay What You Want
„Zapłać ile chcesz”, często również traktowane jako możliwość wpłacenia dobrowolnej kwoty na rzecz produktu/usługi oferowanej za darmo. W przypadku offline’owych firm czasami jest to forma zachęcania klientów bazująca na psychologii ludzkiej – rzadko kiedy, jak klient był zadowolony, nie zapłaci on za skorzystanie z usługi/produktu. Często wręcz ludzie są skłonni zapłacić więcej, niż wynosi standardowa cena. Natomiast jest to model, na którym można mocno popłynąć, dlatego warto od samego początku mieć na uwadze, że nie zawsze musi zadziałać.
Przykłady: Wikipedia, czasami restauracje, teatry.
Model „RAZOR AND BLADE”
Model maszynki i ostrzy do golenia polega na tym, że podstawowy produkt jest oferowany w niskiej cenie po to, aby zwiększyć sprzedaż materiałów eksploatacyjnych i części wymiennych, które już tanie nie są i mają narzuconą dużo większą marżę. Firma zarabia w tym modelu nie na sprzedaży produktu podstawowego, a przede wszystkim jego elementów uzupełniających. Nazwa modelu wzięła się właśnie od maszynek do golenia, których producenci funkcjonują w tym modelu.
Przykłady: Gillette, producenci drukarek domowych
Sprzedaż bezpośrednia
Model stosowany przez praktycznie każdy biznes, w którym sprzedajemy bezpośrednio klientowi, np. sklep spożywczy, ale również własny sklep internetowy, blog czy produkty/usługi firmy, które sprzedajemy podczas spotkania z klientem.
Przykłady: Avon, Herbalife, osiedlowy warzywniak.
Sprzedaż usług
Bardzo pojemne hasło z racji na mnogość rodzajów oferowanych usług. Wśród tych najpopularniejszych można wymienić usługi doradztwa (np. PwC, EY), usługi edukacyjne (np. Akademia.pl, firmy szkoleniowe), produkcja oprogramowania (np. software house’y i firmy IT realizujące projekty na zamówienie, freelancerzy), usługi transportowe (np. Veturilo, Panek), usługi eventowe (np. konferencje), usługi księgowe, prawne. W modelu sprzedaży usług profesjonalnych klient zazwyczaj płaci stawkę za roboczogodzinę pomnożoną przez łączny czas poświęcony na realizację usługi.
Franczyza
Model bazujący na tym, że jako franczyzodawca oferujemy możliwość korzystania z naszego know-how, procesów, logo/marki, koncepcji biznesowej oraz wsparcia w prowadzeniu biznesu w zamian za określoną opłatę licencyjną. Tu jednak jest jeden istotny problem – ciężko będzie zostać franczyzodawcą, nie posiadając już solidnej i ugruntowanej pozycji na rynku (franczyzę oferują raczej rozpoznawalne firmy, które nie otwierają kolejnych punktów samodzielnie, a we współpracy z franczyzobiorcami).
Przykłady: McDonald’s, Getin Bank, Subway, Żabka, Carrefour Express
Jak widać, modeli biznesowych istnieje bardzo dużo, a to i tak nie jest pełna lista nawet tych najbardziej powszechnych (powyższe przykłady można jeszcze uzupełnić o np. licencjonowanie, afiliację, pay-per-view, model zakupu add-ons/in-app, membership, sharing economy, multilevel marketing, wynajem i wiele, wiele innych). Większość z nich również się ze sobą wiąże i przeplata, tworząc kolejne kombinacje. Warto jednak wiedzieć, w czym można wybierać, jak się generuje przychody w danym modelu, aby poszukiwać tego, który będzie najbardziej pasował do naszej działalności i strategii rozwoju.
Na koniec przejdźmy do tego, jak przygotować i opisać model biznesowy, który sobie wybraliśmy.
Jak przygotować model biznesowy?
Opracowanie modelu biznesowego firmy i rozpisanie jego kluczowych elementów jest bardzo ważnym zadaniem do wykonania, ponieważ pozwala nam spojrzeć na nasz biznes z szerszej perspektywy, z lotu ptaka, i zastanowić się nad najistotniejszymi elementami przedsięwzięcia.
Business model canvas
Najpopularniejszy szablon tworzenia modelu biznesowego, to — zaproponowany został przez Alexandra Osterwaldera w 2005 roku — business model canvas. Zdecydowanie warto zapoznać się z jego założeniami (polecam w tym celu książkę Osterwaldera i Pigneura zatytułowaną „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera” oraz oficjalne materiały dostępne na stronie Strategyzer).
Szablon składa się z 9 kluczowych pól, w których opisujemy (według kolejności wypełniania):
- Segmenty klientów (customer segments) – miejsce, w którym wskazujemy różne grupy ludzi i organizacji, do których nasza firma chce dotrzeć i ich obsługiwać.
- Propozycja wartości (value proposition) – zbiór produktów i usług, które generują wartość dla konkretnego segmentu klientów.
- Kanały (channels) – wskazanie, w jaki sposób firma chce docierać i komunikować się z poszczególnymi segmentami klientów oraz sposób, w jaki przekazuje im swoją propozycję wartości.
- Relacje z klientami (customer relationships) – charakterystyka relacji, jakie łączą naszą firmę z przedstawicielami wybranego segmentu klientów.
- Strumienie przychodów (revenue streams) – sposoby oraz ilość środków generowanych przez firmę w związku z obsługą każdego z wybranych segmentów klientów.
- Kluczowe zasoby (key resources) – najważniejsze zasoby niezbędne do prawidłowego funkcjonowania modelu (ludzie, finanse, wiedza itd.).
- Kluczowe działania (key activities) – najważniejsze działania, jakie firma musi podjąć, aby model funkcjonował sprawnie.
- Kluczowi partnerzy (key partners) – sieć dostawców, partnerów biznesowych, współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy.
- Struktura kosztów (cost structure) – rodzaje oraz ilość wszystkich wydatków ponoszonych przez firmę w związku z korzystaniem z wybranego modelu.
Lean canvas
Kolejny popularny szablon modelu biznesowego będący zmodyfikowaną wersją business model canvas Osterwaldera. Lean canvas zaproponował Ash Maurya w 2010 roku. Jest to dość podobny szablon do poprzedniego, różniący się jednak w niektórych polach (dokładnie czterech), w których skupiamy się na istocie problemu, jego rozwiązaniach, istotnej przewadze oraz metrykach pomiaru. Ten model bardzo dobrze przyjął się w środowisku startupowym, bo pozwala skupić się na tym, co jest najważniejsze podczas budowania modelu biznesowego firmy — problemie i jego rozwiązaniu.
Szablon składa się z 9 kluczowych pól, w których opisujemy (według proponowanej kolejności wypełniania):
- Segmenty klientów (customer segments) – miejsce, w którym wskazujemy różne grupy ludzi i organizacji, do których nasza firma chce dotrzeć i rozwiązać ich problemy.
- Problem (problem) – lista 1-3 kluczowych problemów dotykających określone segmenty klientów. W tym miejscu warto również wypisać istniejące alternatywy (z perspektywy określonego segmentu klientów). Warto pamiętać o tym, że alternatywą mogą być rozwiązania podobne do naszego, ale również różnego rodzaju czynności/produkty/usługi offline, np. zapisanie czegoś w notesie, spotkanie, zakup bezpośrednio u producenta itp.
- Strumienie przychodów (revenue streams) – sposoby oraz ilość środków generowanych przez firmę w związku z rozwiązaniem problemów w wybranych segmentach klientów.
- Rozwiązanie (solution) – miejsce, w którym wpisujemy sposoby na rozwiązanie kluczowych problemów wybranych segmentów klientów.
- Wyjątkowa propozycja wartości (unique value proposition) – prosty, zrozumiały i przekonujący komunikat pozwalający wzbudzić zainteresowanie naszym produktem/usługą oraz wartością, którą daje wybranemu segmentowi klientów.
- Kanały (channels) – wskazanie, w jaki sposób firma chce docierać i komunikować się z poszczególnymi segmentami klientów oraz sposób, w jaki przekazuje im swoją wyjątkową propozycję wartości.
- Kluczowe metryki (key metrics) – sposoby pomiaru kluczowych elementów modelu, pozwalające ocenić efektywność działań.
- Struktura kosztów (cost structure) – rodzaje oraz ilość wszystkich wydatków ponoszonych przez firmę w związku z korzystaniem z wybranego modelu.
- Nieuczciwa/istotna przewaga (unfair advantage) – coś, co stanowi o przewadze naszej firmy i nie jest łatwe do skopiowania przez innych (np. know-how, własność intelektualna, posiadane patenty, wiedza ekspercka w wybranej dziedzinie itp.).
Kolejność wypełniania pól w lean canvas bywa różna, w Internecie można znaleźć wiele różniących się informacji na ten temat. Powyższa kolejność uzupełniania pól szablonu pochodzi ze strony leanstack.com prowadzonej przez Asha Maurya’ę.
Business model wheel
Jest to szablon opracowany przez Business Model Institute założony przez Jima Muehlhausena w 2009 roku. Opracowany on jest w postaci koła, w którym przechodzimy przez obszary w kolejności od malejącego znaczenia. To, co wyróżnia ten szablon w stosunku do poprzednich, jest to, że tutaj skupiamy się również na trwałości (zdolności podtrzymania) modelu oraz strategii wyjścia z inwestycji.
Model Business Model Wheel obejmuje 3 aspekty biznesu: wyjątkową ofertę, sposoby monetyzacji i zdolność do podtrzymania modelu (trwałość). Całość jest podzielona na 8 kluczowych obszarów, które należy uzupełniać zgodnie z kolejnością:
Oferta
1. Atrakcyjność rynku (market atractiveness) – sprzedaż produktu do dobrze dobranego i wybranego segmentu klientów, rynku.
2. Wyjątkowa propozycja wartości (unique value proposition) – w tym miejscu musimy sobie odpowiedzieć czy produkt zaspokaja naglącą potrzebę, czy oferta ma znacznie większą wartość dla klienta niż wynosi jej koszt, czy wchodzimy na rynek niszowy czy konkurencyjny, czy te i inne czynniki składają się na naszą wyjątkową propozycję wartości?
Monetyzacja
3. Model zysków (profit model) – określamy, jak duże zyski można osiągnąć ze sprzedaży produktu/usługi, jaką mamy przewagę kosztową, sposoby na generowanie przychodów (np. czy będzie regularny czy jednorazowy?).
4. Model wyników sprzedaży (sales performance model) – musimy sobie odpowiedzieć czy będziemy w stanie sprzedawać produkt/usługę za tyle, za ile zaplanowaliśmy oraz jak można stworzyć powtarzalny proces sprzedaży.
Trwałość
5. Trwała przewaga konkurencyjna (ongoing competitive advantage) – w tym miejscu musimy opisać wszelkie przewagi konkurencyjne, o których wiemy. Dodatkowo warto zastanowić się nad tym, czy nasz model pozwoli nam utrzymywać te przewagi oraz czy wśród konkurencji mamy duże firmy, które mogą nam realnie zagrozić z racji na np. dużo większe budżety i zdolności wytwórcze.
6. Czynnik innowacji (innovation factor) – wszelkie pomysły na innowacje wzmacniające nasz model biznesowy (np. w kontekście modelu marketingowego, sprzedażowego, obsługiwanego rynku docelowego, sposobu obsługi istniejących klientów).
7. Unikanie pułapek rynkowych (pitfall avoidance) – strategia unikania pułapek rynkowych, szczególnie w kontekście polegania na trendach, nadmiernym poleganiu na kilku klientach oraz podatności na siły będące poza naszą kontrolą (np. regulacje rządowe). Warto wiedzieć zawczasu co powinniśmy zrobić i jak minimalizować wpływ takich pułapek na nasz biznes.
8. Korzystne wyjście z inwestycji (graceful exit) – strategia wyjścia, która może oznaczać sprzedaż firmy, ale także zbudowanie z niej pasywnego źródła dochodu dla właściciela.
Niezależnie od wybranego sposobu rozpisania swojego modelu biznesowego (na podstawie któregoś z opisanych szablonów lub nawet zwykłego opisu słownego w dokumencie tekstowym) należy pamiętać o tym, o czym wspomniałem na początku tego wpisu — model biznesowy może (a wręcz powinien) się zmieniać w czasie. Powstały canvas lub dokument tekstowy nie jest plikiem, który trafia do szuflady chwilę po jego utworzeniu. On powinien żyć i być aktualizowany wraz z rozwojem firmy i planowaną zmianą jej strategii rozwoju. Utrzymywanie aktualnego canvasa lub opisu naszego modelu biznesowego pozwala każdorazowo ocenić nam zasadność podejmowanych decyzji strategicznych i kierunku, w którym chcemy podążać jako firma.
