Coś się kończy, coś się zaczyna

Był koniec 2019 roku, gdy stwierdziłem, że najwyższa pora zmienić coś w swoim życiu i spróbować (kolejny raz) z jakimś własnym biznesem. Nie miałem konkretnego planu ani pomysłu, a jedynie ogromną chęć do działania i odwagę, aby podjąć taką próbę na „stare lata” (wyszedłem z założenia, że to jeden z ostatnich dzwonków, aby spróbować, bo później będzie dużo trudniej – miałem dziecko w drodze i wiedziałem, że to istotnie zmieni moją perspektywę na wiele kwestii oraz zmniejszy apetyt na ryzyko). Z początkiem 2020 roku dołączyłem do inkubatora Demium w Warszawie jako potencjalny co-founder projektu poszukujący partnerów do działania.

Początki

Z reguły jak jesteśmy zdeterminowani do osiągnięcia celu, to jesteśmy w stanie przymknąć oko na wiele niedogodności. Tak było w moim przypadku gdy rozpoczęliśmy w styczniu 2020 prace nad projektem, który wtedy jeszcze nie nazywał się HearMe (miał inną nazwę, którą uwielbiam do dziś, ale niestety była już totalnie zajęta przez różne trademarki). Miałem wtedy mocne postanowienie, że chce robić coś swojego, po raz pierwszy w życiu nie miałem nagranej żadnej pracy i posiadałem niewielkie oszczędności na przeżycie (ale nie takie, aby przez 6 miesięcy czy dłużej budować własny biznes i nie martwić się o rachunki oraz inne zobowiązania). Dodatkowo w kwietniu 2020 miał urodzić się Leon, więc postawiłem wszystko na jedną kartę i postanowiłem zaryzykować. Opłaciło się.

Ale nie od razu.

2020

Na początku opracowywaliśmy model biznesowy, wstępny pricing oraz staraliśmy się zwalidować nasze założenia z potencjalnymi klientami. Odzywaliśmy się do wielu różnych obcych osób na Linkedinie z prośbą o opinię na temat usługi, nad którą pracowaliśmy – anonimowego wsparcia psychologicznego online w formie benefitu pracowniczego. To, co jest istotne, to fakt, że nie było to wtedy coś ogólnodostępnego na rynku, a jeśli już gdzieś się pojawiało, to raczej w formie bezpośredniej współpracy z gabinetami psychologicznymi i możliwością umawiania się na wizyty stacjonarnie, ewentualnie przez Skype. A zatem bez anonimowości i w ograniczony terytorialnie sposób.

W marcu 2020 pandemia C-19 pojawiła się w Polsce, co spowodowało, że musieliśmy przyspieszyć prace koncepcyjne, zbudować MVP i jak najszybciej wejść na rynek z produktem gotowym do testowania. W kwietniu pozyskaliśmy pierwszego klienta w ramach usługi pilotażowej, a z początkiem maja mieliśmy już zarejestrowaną spółkę z o.o. Pamiętam, że przygotowałem wtedy excela z projekcjami finansowymi, w którym wszystkie znaki na ziemi i niebie wskazywały na to, że pod koniec roku powinniśmy mieć już milion złotych przychodu ze sprzedaży.

Heh, różowe okulary i zbyt mocna wiara w siebie i swoje „dziecko” potrafi być zgubna 😉

Przez kolejnych kilka miesięcy non stop odbijaliśmy się od drzwi (wirtualnie, bo był lockdown i wszystkie nasze działania prowadziliśmy wyłącznie online), a osoby z działów HR w firmach pukały się w czoło:

Nowy benefit pracowniczy? I to jeszcze psycholog? Przecież są zamrożone budżety HR-owe, mamy inne priorytety wynikające z masowej i przymusowej pracy zdalnej. Poza tym, jak ktoś będzie chciał iść do psychologa, to niech się sam umówi, firma nie będzie finansować takich usług.

tego typu odpowiedzi słyszeliśmy przez pierwsze pół roku

Co więcej, w tamtym okresie, zainteresowało się nami kilka funduszy VC ze środkami Bridge Alfa, które szukały czegoś ciekawego do swojego portfela. Niestety wszystkie rozmowy sprowadzały się do nieproszonych rad typu: po co chcecie robić usługę B2B, przecież w aktualnej sytuacji to nie ma sensu, nikt nie ma środków na benefity, te są likwidowane lub ograniczane. Powinniście robić B2C i obsługiwać wszystkich ludzi w tym kraju.

Super, ale to zupełnie inny model biznesowy, sprzedażowy, a przy okazji konkurujemy wtedy z całym mnóstwem poradni i gabinetów działających od lat na rynku. Poza tym wielcy gracze usług medycznych również mieli w swojej ofercie możliwość umawiania wizyt u psychologów, więc nie była to dla nas pod żadnym pozorem wartościowa alternatywa. Ponadto wierzyliśmy mocno w swoją wizję i w to, że da się jakoś zmienić rynek usług benefitów pracowniczych oraz zbudować świadomość w firmach, że pracownicy powinni być zaopiekowani nie tylko pod kątem zdrowia fizycznego (pakiety medyczne oraz karty sportowe), ale również zdrowia psychicznego. Dodatkowo byliśmy niemal pewni, że jesienią 2020 będzie kolejny lockdown, nadejdzie sezon grypowy i zacznie się prawdziwy rollercoaster emocjonalny („czy to grypa, czy C-19?”). Szykowaliśmy się wtedy na końcówkę roku, realizując mnóstwo działań content marketingowych mających na celu edukowanie rynku, o tym, że problem jest realny (na tamten okres 1 na 4 pracowników mierzyło się z różnymi wyzwaniami natury psychicznej – na podstawie danych z ZUS oraz raportów firm prywatnych). Ja starałem się uczestniczyć w każdej możliwej dyskusji na temat wsparcia psychologicznego w firmach, jaką tylko udało mi się wyłapać na Linkedinie. Nie był to typowy social selling, raczej budowanie pozycji: „hej, w razie co to jesteśmy i możemy pomóc”.

I te działania się opłaciły, bo faktycznie na przełomie września i października 2020 wiele firm zaczęło nas prosić o ofertę i decydowało się na rozpoczęcie współpracy. W tamtym czasie również rozszerzyliśmy swoją ofertę o różnego rodzaju działania edukacyjne w formie webinarów i warsztatów online, ponieważ wiele firm było tym mocno zainteresowanych (a my wcześniej zupełnie nie pomyśleliśmy o takim kierunku działań).

Wtedy też zdecydowałem, że wchodzę w rolę szefa sprzedaży i będę ogarniał cały ten obszar – od pozyskiwania klientów, po prowadzenie rozmów i negocjacji, przygotowywanie ofert, podpisywanie umów, uruchamianie i onboardowanie klientów, aż po późniejszy „account management” i dalsze budowanie relacji z klientem. Byłem osobą, która była na każde zawołanie klienta, odpowiadałem o każdej porze dnia i nocy, w każdy dzień tygodnia (niezależnie czy to był weekend lub święto, czy dzień roboczy). To pozwoliło zbudować wizerunek firmy, której faktycznie zależy na klientach, która dowozi to, co deklaruje i przede wszystkim – nie urywa kontaktu po podpisaniu kontraktu (co jest dość częstym zjawiskiem). Możliwie jak najwyższa jakość, transparentność, terminowość, słowność i elastyczność, to były hasła, które bardzo mocno propagowałem i stanowiły fundament moich działań.

Rok 2020 zamknęliśmy z przychodem ok. 17 tysięcy złotych, a więc niemal 60 razy mniejszym niż ten, który planowałem w excelu w kwietniu 2020 roku 😉

2021

Rok 2021 był dla nas przełomem. Po pierwsze dlatego, że wiele zapytań ofertowych z końcówki 2020 skonwertowało na podpisane umowy i uruchomienie nowych klientów w styczniu i lutym. To pozwoliło nam dość szybko wyskalować poziom powtarzalnych miesięcznych przychodów (MRR – Monthly Recurring Revenue), a tym samym zwiększać naszą wartość w oczach potencjalnych inwestorów. W pierwszym kwartale 2021 hiszpański fundusz VC z ramienia Demium zainwestował w nas pierwsze pieniądze, co dało nam nowe możliwości związane z wyskalowaniem zespołu (wcześniej wszystko robiliśmy wyłącznie w trójkę co-founderów, a same usługi były świadczone przez 4-5 specjalistów zdrowia psychicznego). Z racji na to, że w tamtym czasie prowadziłem akurat rozmowy z pewną globalną stacją telewizyjną, która ma biuro również w Polsce, zebrałem dość sporo wartościowych informacji związanych z tym, jak wygląda rynek tego typu usług w UK. Zdecydowaliśmy się więc, że za część pieniędzy z pozyskanej inwestycji wejdziemy do Wielkiej Brytanii i rozpoczniemy ekspansję zagraniczną (niecały rok po odpaleniu biznesu w Polsce i kilka miesięcy po złapaniu pierwszej trakcji na rynku lokalnym :D). Oczywiście nie mogliśmy tam wejść jako HearMe, ponieważ ta nazwa była już od dawna zastrzeżona (czego wcześniej nie sprawdziliśmy). Poza tym spółka z Polski prowadzona zdalnie i bez pracowników w UK nie miała zbyt wielkich szans na pozyskiwanie klientów na tamtym rynku w branży, w której działaliśmy. Zdecydowaliśmy się na założenie spółki-córki w Londynie i zatrudnienie pierwszej osoby tam, na miejscu. Kogoś, kto byłby sprzedawcą, ale realizował również działania z zakresu new business development i znał realia życia w UK (szczególnie że byli wtedy w czasie Brexitu, podczas dość sporych restrykcji covidowych i lockdownów). Założyliśmy spółkę Ltd. całkowicie zdalnie i zrekrutowaliśmy odpowiednią osobę z bardzo fajnym doświadczeniem sprzedażowym. Po doświadczeniach z początkowej fazy HearMe powinniśmy wyciągnąć wnioski i mieć bardziej realne założenia związane z budowaniem i rozwijaniem biznesu w UK, prawda? Otóż nie i popełniliśmy równie sporo błędów, zakładając, że skoro mamy zatrudnionego Brytyjczyka, to on będzie naszym „człowiekiem-orkiestrą” i wszystko będzie w stanie ogarniać samemu (przy naszym wsparciu zdalnym w zakresie budowania oferty, pricingu oraz tego, jak działa produkt). Po 2 miesiącach postanowił odejść (rzekomo z przyczyn prywatnych), co było dla nas totalnym zaskoczeniem i ciosem (wszak Brytyjczycy są zawsze opanowani, grzeczni i mówią, że wszystko jest ok, więc nie braliśmy pod uwagę tego, że może jednak coś nie było ok). Przez kolejnych kilka miesięcy próbowaliśmy zrekrutować zdalnie kolejną osobę, co było dla nas bardzo wyczerpującym procesem (zarówno finansowo, jak i emocjonalnie). Właściwą osobę udało się znaleźć dopiero po koniec 2021 roku (i pracuje do dziś – przynajmniej na moment powstania tego wpisu, tj. 9 listopada 2023).

Z racji na rosnący biznes w Polsce, ja skupiałem się głównie na business developmencie i sprzedaży na rynku lokalnym (w międzyczasie zamknęliśmy kolejną rundę finansowania z naszym hiszpańskim VC oraz z dwoma zagranicznymi business angelami). Czułem się w tej materii coraz lepiej, a moja otwartość, transparentność i szczerość podczas rozmów sprzedażowych okazały się bardzo wartościowe – byłem autentyczny i klienci to czuli, przez co ufali nam od samego początku. W ciągu całego roku pozyskałem kolejnych około 30 klientów co pozwoliło nam istotnie wyskalować przychody całkowite oraz MRR i zamknąć rok z wynikiem ok. 890 tysięcy złotych przychodu (na początku roku postawiłem sobie za indywidualny cel przekroczenie miliona złotych przychodu, ale to był nasz pierwszy pełny rok kalendarzowy prowadzenia firmy i nie przewidziałem sezonowości sprzedaży). Mimo to zrobiliśmy 52 razy większy przychód niż w ciągu 8 miesięcy funkcjonowania spółki w 2020 roku. To miłe uczucie 🙂

2022

Pod koniec każdego poprzedniego roku mówiłem sobie, że najgorsze już za nami i że teraz z pewnością będzie lepiej. Tak też było w 2022 roku. Z jednej strony firma rosła, rozwijała się i obsługiwaliśmy coraz więcej klientów, a z drugiej pod koniec lutego Rosja zaatakowała Ukrainę i rozpoczęła wojnę, co istotnie wpłynęło na sytuację ekonomiczno-gospodarczą w Polsce. Pamiętam, że byłem wtedy na wyjeździe dla przedsiębiorców w Szklarskiej Porębie i niemal z dnia na dzień mój telefon zaczął non stop wydzwaniać z prośbą o ofertę i wsparcie w trybie pilnym. Dotychczas obsługiwaliśmy głównie firmy zatrudniające od 20 do 500 osób i szukałem cały czas sposobu na dopasowanie oferty pod wielkie firmy i korporacje. Wojna mocno wspomogła ten proces, ponieważ w ciągu jednego tygodnia pozyskałem 4 klientów korporacyjnych (znane i duże brandy, o których niestety nie mogę pisać publicznie). Wtedy też ustanowiłem swój absolutny rekord, ponieważ domknąłem klienta w 30 minut (od pierwszego kontaktu telefonicznego do decyzji o nawiązaniu współpracy). Jechałem wtedy autostradą A8 dogrywając szczegóły współpracy, na stacji benzynowej przygotowałem dla klienta ofertę oraz draft umowy gotowej do podpisania i obiecałem pełną gotowość do uruchomienia usługi od 9 rano następnego dnia (podczas gdy konkurencja potrzebowała nawet tygodnia). Po powrocie przez kilka kolejnych dni byłem w takim wirze wydarzeń i działań sprzedażowych, że ledwo się wyrabiałem ze wszystkim. Byłem wtedy również podczas swojej pierwszej głodówki (ponad 90 godzin postu, wyłącznie na wodzie i herbatach ziołowych oraz witaminach w formie supli), co znacznie ułatwiło funkcjonowanie, ponieważ nie potrzebowałem czasu na przerwy na posiłki, a jednocześnie post bardzo mocno wzmógł poziom koncentracji i skupienia. Z miesiąca na miesiąc praktycznie udało mi się podwoić miesięczne przychody spółki (idące już w setki tysięcy złotych, więc nie był to skok z np. 10 tysięcy na 20).

Niestety tak szybkie skalowanie jest ryzykowne z racji na ograniczenia w gotowości operacyjnej firmy. Nie odpowiadałem już w całości za działania sprzedażowe, ponieważ jeszcze w 2021 roku zatrudniłem pierwszych dwóch sprzedawców. W 2022 pojawiły się kolejne osoby, a ja objąłem pod zarządzanie zespoły sprzedaży, marketingu, customer success oraz produktu. To spowodowało, że pewne nasze działania nie szły po mojej myśli, bo pomimo wielu procesów i przekazywanej wiedzy, nadal tempo działania i reagowania było niższe niż to, które sam wypracowałem w pierwszych 2 latach budowania firmy (to oczywisty efekt jak się deleguje obowiązki. Z tym że u nas nastąpiło to skokowo i nie było wystarczająco dużo czasu na odpowiednie przygotowanie oraz oddelegowywanie różnych obszarów). Dlatego zarządzałem zespołami, oczekując od nich dużego poziomu samodzielności i proaktywnego podejścia w działaniu, co okazało się zgubne. Najważniejszych klientów obsługiwałem bezpośrednio sam, ale skala rozwoju biznesu zaczęła mnie przytłaczać, a kalendarz zapełniony spotkaniami od rana do późnego popołudnia przez cały tydzień sygnalizował mi, że idę w złym kierunku.

Ogromna presja i pierwsze poważne problemy wynikające ze zmieniającego się otoczenia ekonomicznego m.in. wzrost cen w związku z galopującą inflacją, a co za tym idzie wzrost kosztów zatrudnienia (bo coraz więcej osób prosiło o podwyżkę i wiedzieliśmy, że jeśli się nie zgodzimy, to nas opuszczą. Poza tym Nowy Ład też wiele namieszał), problemy z płynnością, rosnące obawy inwestorów związane z inwestowaniem w spółki w naszym regionie (w związku z ryzykiem wojny) stały się naszą codziennością. To wszystko zaczęło na mnie bardzo źle wpływać. Na tyle źle, że zakomunikowałem wspólnikom, że do końca roku chce się wycofać ze sprzedaży i oddać cały ten obszar osobie awansowanej do pełnienia funkcji heada sprzedaży. Ja miałem od stycznia 2023 wziąć pod swoje skrzydła wyłącznie produkt, ponieważ dalsze funkcjonowanie na pełnych obrotach w taki sam sposób jak przez ostatnie lata skończy się ciężkim wypaleniem zawodowym (o które sądzę, że się mocno otarłem w grudniu 2022, kiedy było mi już wszystko jedno, jak to się dalej potoczy). I mimo tego, że przekroczyliśmy 3 miliony złotych przychodu, to nie czułem z tego powodu żadnej satysfakcji i radości (a wręcz zawód, bo na początku roku postawiłem sobie za cel przebicie bariery 1 miliona euro przychodów, licząc po uśrednionym kursie z poprzednich lat – 4,5 zł).

2023

Przekazanie obowiązków i odpowiedzialności udało się wykonać dość sprawnie i tym samym z początkiem 2023 przestałem zajmować się oficjalnie sprzedażą i business developmentem w firmie. Byłem jedynie wsparciem dla zespołu sprzedaży i customer success z racji na swoje doświadczenia i wiedzę zdobytą w poprzednich latach. Jednak pomimo początkowego zapału wynikającego ze zmiany roli w firmie okazało się, że nie bardzo jestem w stanie istotnie rozwinąć produkt, ponieważ nie mieliśmy budżetu na realizację zmian, które planowaliśmy wprowadzić. W wyniku zmian ekonomicznych zapoczątkowanych w poprzednich latach nasi klienci zaczęli szukać oszczędności, niektórzy również zaczęli mieć problemy z płynnością, a to wszystko wpłynęło na tempo naszego wzrostu – nadal mieliśmy dobry poziom przychodów (nie spadały), natomiast nie rosły tak, jak to planowaliśmy. Co z kolei utrudniało nam wiele różnych działań i wpływało na plany na przyszłość. Dodatkowo nie miałem już żadnych oszczędności, nie byłem w stanie wesprzeć firmy dodatkowym kapitałem (co robili moi wspólnicy, za co im ogromnie dziękuję, bo udało się dzięki temu przetrwać trudny okres jej rozwoju), a moje prywatne zadłużenie finansowe urosło do poziomu nieakceptowalnego przeze mnie. W wyniku tego wszystkiego oraz mojej rosnącej świadomości, że kończą mi się kompetencje, aby cokolwiek zmienić w firmie i jakkolwiek móc ją dalej rozwijać, zacząłem rozważać wyjście z niej. Ustaliłem ze wspólnikami, że wycofuje się z obowiązków operacyjnych do jesieni, aby mieć pewność, że nic już nie jest zależne ode mnie, a jednocześnie, abyśmy mieli czas na cały ten proces. W październiku uzgodniliśmy warunki mojego wyjścia ze spółki, pojechaliśmy do notariusza i sfinalizowaliśmy ten krok.

W ten oto sposób zakończyła się moja niemal 4-letnia przygoda z budowaniem i rozwijaniem startupu mental health.

czego się nauczyłem?

Przez cały ten czas nauczyłem się bardzo dużo, chociaż nie zawsze był to proces przyjemny i wynikający z moich zainteresowań czy chęci rozwoju w danym obszarze. Wielokrotnie to powtarzałem podczas różnych rozmów ze znajomymi przedsiębiorcami i nie tylko, że ten czas dał mi więcej w kwestii rozwoju kompetencji i umiejętności niż poprzednie 12 lat doświadczenia pracy w projektach IT.

Budowanie i prowadzenie własnego biznesu rozwija wszechstronnie, ponieważ na początku tworzymy coś od zera, często na czuja i bez doświadczenia w pewnych kwestiach. Niemal wszystko musimy robić sami/ze wspólnikami, bo nie stać nas na zatrudnianie specjalistów. Później następuje faza wzrostu, pojawiają się pierwsi pracownicy, co wymaga od nas skupienia się na opracowaniu procesów, zarządzaniu tymi ludźmi i wprowadzeniu szeregu dodatkowych elementów, które wcześniej nie występowały lub stanowiły niewielką część naszego biznesu. Wraz z rozwojem i budowaniem dalszej skali mogą pojawić się potrzeby obsadzenia roli managerskich (chief of coś tam, head of coś tam – jak zwał, tak zwał, nie ma to znaczenia w małych firmach). Te osoby stają się łącznikiem między nami – founderami, a pracownikami zatrudnionymi w roli specjalistów. Odpowiadają za dany obszar, budżetują, nadzorują realizację, odpowiadają za rekrutacje i zwolnienia, kontrybuują do wspólnych celów firmowych. To z kolei wymaga już dużo lepszych procesów, rozwiązań monitorujących postępy realizacji celów oraz stopnia wykonania KPI, pojawiają się różnego rodzaju potrzeby miękkie (szkolenia, benefity itp.). Jeśli rośniemy na wielu rynkach, to zapewne pojawią się potrzeby związane z budowaniem struktur globalnych oraz lokalnych w danym regionie. To wszystko potrafi być złożone i nie ma tu jednej najlepszej uniwersalnej rady jak to zrobić, poukładać i nadzorować. Trzeba do pewnych rzeczy dojść samemu, czasem zainspirować się działaniami innych firm, czasem wymyślić coś swojego.

Dlatego budowanie i rozwijanie własnej firmy jest tak rozwojowe, ale też potrafi być zgubne. Trzeba być osobą otwartą na wiedzę, która potrafi się szybko wdrażać w nowe rzeczy, rozumieć ich implikacje biznesowe, mieć umiejętności komunikacyjne i interpersonalne (a przynajmniej warto), umieć sobie radzić z problemami, których nigdy wcześniej nie napotkaliśmy (a także gasić wiele pożarów jednocześnie).

Poniżej pokusiłem się o listę najważniejszych wniosków wynikających z moich doświadczeń, w podziale na te, które wpłynęły na mnie pozytywnie, jak i te, których uświadomienie lub doświadczenie było negatywne (trochę „mądry Polak po szkodzie”). Nie jest to lista zamknięta i dla każdego może wyglądać zupełnie inaczej (albo to, co dla mnie jest negatywne, dla kogoś innego może być pozytywne i na odwrót). Natomiast może część z tych punktów Was zainspiruje lub coś zasygnalizuje.

Rzeczy pozytywne

1. Szybkość reagowania i działania w B2B jest super istotna – nie pozwól na to, aby klient czekał długo na kontakt z Twojej strony, ofertę, umowę, informację zwrotną, którą obiecałeś przekazać. W początkowej fazie rozwoju, gdy odpowiadałem samodzielnie za obszar sprzedaży, kontaktowałem się z klientami w ciągu maksymalnie 15-30 minut od momentu pozostawienia kontaktu. Po spotkaniu od razu przygotowywałem ofertę i ją wysyłałem jeszcze tego samego dnia (wiem, że nie w każdej branży to możliwe, ale u nas przygotowanie oferty zajmowało mi dosłownie kilkanaście minut). Klient pozostawiony sam sobie pójdzie gdzieś indziej, a wielokrotnie słyszałem głos zaskoczenia w stylu „o, wow! Nie spodziewałem się kontaktu od Was tak szybko!”
2. Szczerość, otwartość, autentyczność – sprzedaż to relacje, a dobre relacje buduje się na zaufaniu. Trudno je od razu zyskać, ale warto być osobą, której inni będą chcieli zaufać dlatego, że nie brzmi jak robot z wyuczonymi formułkami ze skryptu, albo osoba stosująca różne sztuczki z podręczników sprzedażowych.
3. Podnoszenie cen nie jest złe, jeśli dostarczasz wartość – miałem z tym ogromny problem, dopóki nie wywindowałem cen na jednej naszej usłudze do poziomu, który wydawał mi się absurdalny. Jednak nie było to po prostu podniesienie ceny razy X, a dobra analiza potrzeb klienta, jego problemów i tego, co zyska, korzystając z naszych usług.
4. Musisz się nauczyć robić pewne rzeczy samemu (np. umowy, sprawy administracyjne, budowanie procesów itp.) – z początku bywa trudno, ale później jest już łatwiej. Nie masz wzoru umowy z klientem? Poszukaj w necie (lub u konkurencji) i zrób ją sam. Nie wiesz, jak powinien wyglądać idealny obieg dokumentów w firmie? Zaprojektuj coś, co po prostu pozwoli Ci mieć kontrolę nad procesem i uzyskiwać szybko informacje co, u kogo, jak długo. Wystarczy zwykły excel, na bardziej zaawansowane rozwiązania jeszcze przyjdzie czas.
5. Bycie elastycznym i proklienckim (szczególnie na początku) – gdy dopiero zaczynasz i budujesz początkową trakcję, staraj się dostosowywać pod potrzeby klientów tak bardzo, jak jest to możliwe (ale zgodne z kierunkiem, w którym działasz). Klient poczuje się zaopiekowany, a Tobie pozwoli to lepiej zwalidować różne hipotezy i sprawdzić co działa lepiej, a co gorzej. Później przyjdzie czas na ograniczanie tych działań (patrz: punkt 4 na liście rzeczy negatywnych).
6. Founder musi sprzedawać – nawet jeśli nie produkt/usługę, to chociaż wizję, firmę, siebie, wizerunek, że tworzy świetne miejsce pracy i firmę godną zaufania. Nie musisz być urodzonym sprzedawcą (ja nie byłem), ale z pewnością nie osiągniesz wyników, gdy będziesz czekał, aż klienci sami do Ciebie przyjdą. Albo jak od razu zatrudnisz kogoś do sprzedaży. Żaden zatrudniony sprzedawca nie będzie w stanie osiągnąć efektywności dobrze sprzedającego foundera, ponieważ to właśnie on (founder) czuje najmocniej wizję i kierunek rozwoju firmy, wie na jakie ustępstwa może pójść i podjąć niemal dowolną decyzję z miejsca. Pracownicy nie będą ryzykować swojej posady tym, że „myśleli, że jak sprzedadzą coś, czego jeszcze nie mamy w ofercie, to się uda”
7. Odpowiedni i zaangażowani ludzie są kluczowi – częstym błędem popełnianym na początku jest chęć zatrudniania najlepszych z najlepszych. Tylko to, że zatrudnisz do swojej kilkuosobowej firmy kogoś z wielkiej korporacji, nie jest równoznaczne, z tym że nagle zaczniesz wykręcać podobne wyniki. Taka osoba prawdopodobnie nie odnajdzie się w firmie będącej na tym etapie rozwoju, gdzie trzeba mocno wykraczać poza swój zakres obowiązków, bo nie ma innych ludzi od tego. Jim Collins, w swojej świetnej książce zatytułowanej „Good to great” powiedział coś takiego: Great people are not your most important asset. The RIGHT people are. I tego się trzymałem od samego początku.
8. Nie musisz współpracować z każdym i obsługiwać każdego klienta – rozwijając własną firmę, bardzo często wpadamy w pułapkę myślenia, że skoro ktoś nas prosi o ofertę, to powinniśmy zrobić wszystko, aby tego klienta pozyskać. Wszak to dodatkowy przychód. Moim zdaniem (i nie tylko moim) nie powinieneś. Powinieneś przede wszystkim prekwalifikować klientów od samego początku. I jeśli są przesłanki, że ktoś potrzebuje czegoś zupełnie innego albo może być „trudnym klientem”, to niewarto w to brnąć dalej. Odpuść, te pieniądze nie będą tego warte, bo to, co zarobisz nie zrekompensuje Ci masy nerwów, stresu i problemów z obsługą takiego klienta w przyszłości. Ja pierwszego potencjalnego klienta, któremu podziękowałem grzecznie i powiedziałem, że nie przedstawimy im oferty, bo nie wpisują się w nasz model współpracy, odprawiłem z kwitkiem jakoś w trzecim miesiącu istnienia firmy. Podobna zasada dotyczy pracowników i współpracowników – ktoś może mieć najlepsze CV na świecie i wydawać się najbardziej kompetentną osobą do danej roli, ale jeśli są różne red flagi w trakcie rozmów, to nie warto zatrudniać takiej osoby. Zrobiliśmy ustępstwo od tej zasady kilkukrotnie i za każdym razem kończyło się to wypowiedzeniem umowy. Warto stosować podejście, że „jeśli masz wątpliwości, to znaczy, że nie masz żadnych wątpliwości”.
9. Nie masz obowiązku wysłuchiwać rad, szczególnie tych nieproszonych – gdybyśmy się słuchali wszystkich i wszystkiego, co do nas spływało, to nie wiem, czy ta firma by nadal istniała. Może tak, może nie. Natomiast jedno jest pewne – inni oceniają Twoje działania przez własne filtry wynikające z ich doświadczeń. Nie znają jednak Twojej misji, wizji i celów długo i krótkoterminowych. Bez tej wiedzy bardzo łatwo wyrokować na różne tematy. Jednak nie oznacza to, że każda taka porada musi być przez Ciebie wzięta do serca i powinieneś coś z nią zrobić. Czasami najlepiej ją po prostu zignorować i dalej robić swoje. A jak już słuchasz innych, to najlepiej tych, którzy przeszli Twoją ścieżkę i są dalej niż Ty (byle nie za daleko, bo pytanie o początkową fazę rozwoju firmy kogoś, kto własną firmę założył 20 lat temu i dalej ją rozwija, albo zarządza firmą zatrudniającą 1000 osób, nie ma większego sensu).
10. Nic nie jest wyryte w kamieniu – to, że raz coś stworzysz, nie oznacza, że tak już zawsze musi być. Firma to żywy organizm i należy go monitorować. Jak jakieś parametry odbiegają od normy i oczekiwań, to należy reagować. I dotyczy to procesów, modelu biznesowego, cennika, sposobu obsługi klientów, zarządzania, wykorzystywanych narzędzi. Wszystkiego. Kiedyś pewien znajomy zarządzający działem sprzedaży w pewnym dużym software housie powiedział mi, że ludzie są jak woda i zawsze znajdzie się miejsce, gdzie będzie ona przeciekać (w tym przypadku chodziło o sprzedawców i to, że jak rozkminią oni system prowizyjny i to jak zarabiać dodatkową kasę bez ponoszenia większego wysiłku, to będą to robić nagminnie). Dlatego warto obserwować i optymalizować.

Rzeczy negatywne

1. Korzystaj z dobrego prawnika – z perspektywy czasu żałuję, że nie wiedziałem tego wcześniej. Albo inaczej – wiedziałem, ale sądziłem, że to tylko takie gadanie. Nie rozumiesz umów, które podpisujesz? Robisz coś pierwszy raz i nie wiesz, czy jest to odpowiednio zabezpieczone od strony prawnej? Zastanawiasz się jakie konsekwencje mogą przynieść dane konstrukcje/zapisy/działania? Better call Saul 😉 Na początku to może się wydawać spory wydatek, ale lepiej od początku mieć wszystko pod kontrolą i jakieś dodatkowe poczucie pewności, że jednak ktoś, kto się na tym zna, zweryfikował to wcześniej. Aaale… (patrz: punkt kolejny)
2. Nie ufaj komuś, tylko dlatego, że się tym zajmuje – nie mogę zdradzać szczegółów, ale mieliśmy w historii takie wydarzenia, że pewien prawnik coś przygotował, my się na tym nie znaliśmy i przyklepaliśmy temat. Potem się okazało, że to nie do końca było dobrze zrobione i trzeba się nieźle nagimnastykować, aby odkręcić sytuację. W ogóle z prawnikami zawsze jest jakiś problem, bo jeden rabin powie tak, a inny inaczej. Wiadomo, kwestia znajomości prawa, jego gałęzi, doświadczenia, znajomości różnych sztuczek i precedensów potrafi zrobić różnicę (dlatego raczej nie polecałbym zlecenia poważnych tematów komuś, kto nie ma dobrego doświadczenia prawnego). Natomiast życie mnie nauczyło, że przy tych istotnych działaniach i dokumentach zawsze warto zweryfikować je na drugą rękę. Swego czasu mieliśmy tak, że jeden temat leżał w 3 kancelariach, aby mieć szersze zrozumienie problemu (każdy skupiał się na zupełnie innej kwestii z racji na własną perspektywę tego, co jest najistotniejsze).
3. Uważaj na zaciągany dług techniczny – w przypadku typowych biznesów technologicznych i prac programistycznych to dość oczywiste. Natomiast moje doświadczenie pokazuje, że warto również patrzeć na wszystko z perspektywy planowania rozwoju nad produktem i tego, czy pewne drogi na skróty nie zamykają nam różnych potencjalnych ścieżek na przyszłość. Albo czy sprzedaż nie sprzedaje non stop customowych rozwiązań, które powodują, że nasz produkt nie jest zunifikowany i nie jesteśmy w stanie go szybko rozwijać i skalować (patrz: punkt kolejny).
4. Zbyt duża elastyczność i customizacja mogą więcej zaszkodzić niż ułatwić – o ile na początku należy być elastycznym i można robić customowe rozwiązania per klient, o tyle w pewnej chwili nadchodzi ten moment (a przynajmniej warto, aby nadszedł), w którym powinniśmy sobie powiedzieć STOP! Tego typu działania mogą doprowadzić do tego, że będzie nam dużo trudniej rozwijać produkt i szybko uruchamiać nowych klientów. Wpływa również negatywnie na działania utrzymaniowe przez zespół customer success/account management, bo skoro mamy X wersji tego samego, to musimy pamiętać, co dokładnie ma ten klient. Utrudnia to również skuteczną sprzedaż. No i ogólnie co za dużo, to nie zdrowo – sami klienci w pewnym momencie mogą zacząć się w tym wszystkim gubić (ja swego czasu miałem chyba 10 modeli rozliczeniowych, które byłem w stanie jeszcze ze sobą łączyć na różne sposoby. Jak okazało się, że nie potrafimy szybko wystawić faktury, bo nie wiemy, co i jak dokładnie zostało dogadane z tym konkretnym klientem, to postanowiliśmy wszystko ustandaryzować i zmniejszyć liczbę modeli rozliczeniowych do 3, które pokrywały 90% potrzeb naszych klientów). Zatem nie zawsze warto stosować się maksymy „nasz klient, nasz pan”, bo to jednak my powinniśmy mieć kontrolę nad kierunkiem rozwoju produktu i oferty, a nie klienci.
5. Zarządzanie ludźmi bywa problematyczne – kiedyś wydawało mi się, że wyznacznikiem sukcesu jest to, że się ma stanowisko managerskie w firmie, duży zespół i odpowiedzialność. Po ponad 3,5 roku zarządzania własną firmą dochodzę do wniosku, że wcale tak nie jest i najlepiej, gdyby dało się robić ogromne wyniki przy możliwie jak najmniejszym zespole (zawsze przytaczam ten przykład: Instagram, gdy się sprzedawał do Facebooka za 1 miliard dolarów, zatrudniał 17 osób). Raz, że mniej osób, to mniejszy problem komunikacyjny w firmie (mniej możliwych relacji komunikacyjnych), lepszy przepływ wiedzy i informacji, lepsza atmosfera (każdy każdego zna), brak rywalizujących ze sobą silosów (klasycznie sprzedaż vs marketing, sprzedaż vs realizacja/IT itp.). Dwa, że jest niższy poziom kosztów stałych wynikających z wynagrodzeń oraz uposażenia. Trzy, że łatwiej wyłapywać potrzeby rozwojowe, problemy i wszelkie aspekty miękkie/ludzkie. Kiedyś pewien znajomy mi powiedział, że każdy dodatkowy PESEL w firmie, to dodatkowy problem, a jak zatrudniasz np. 40 osób i każda będzie chciała z Tobą pogadać tylko przez 30 minut tygodniowo, to spędzasz pół etatu (20 godzin) każdego tygodnia na rozmowy z pracownikami. U nas w szczycie było ok. 100 osób, z czego znaczna większość w Polsce, kilka osób w UK, Holandii i USA. To naprawdę bywało problematyczne, nawet po tym jak utworzyliśmy middle management.
6. To, że jest dobrze, nie oznacza, że będzie tylko lepiej (albo chociaż równie dobrze) – to już wybrzmiało z całego tego tekstu, natomiast w tym roku dość dobitnie sobie to uświadomiłem. Fajnie się patrzy na świat przez pryzmat sukcesów, pieniędzy na koncie i dużej niezależności (jako founder). Ale jednocześnie trzeba być przygotowanym, że to się może w każdej chwili skończyć. I nie zawsze to musi być nasza wina (bezpośrednio). Na część rzeczy mamy wpływ (i na te warto reagować), a na część nie mamy żadnego (i tutaj niewiele możemy zmienić). Prowadzenie biznesu to zawsze jest ryzyko, ale nawet jak jest dobrze, to warto się wzmacniać i zbroić na czas, kiedy zacznie być źle.
7. Brak umiejętności liczenia i patrzenia na liczby jest zgubny – mam tutaj na myśli takie pragmatyczne i realne patrzenie na plany, ich egzekucje i wynikające z tego możliwości. Dość łatwo zgubić ten fokus, jak się rozwija biznes z pieniędzmi od inwestorów, bo po to one właśnie zostały przelane – aby je wydawać i rozwijać firmę szybciej. Natomiast to nie zwalnia z obowiązku racjonalnego zarządzania finansami i trzeźwej oceny projekcji finansowych. Wcześniej we wpisie wspomniałem o tym, że na początku 2022, po rozpoczęciu wojny w Ukrainie, podwoiłem przychody miesięczne. Czy to powinno służyć za punkt odniesienia do ustalania targetów i możliwych do osiągnięcia wyników na koniec roku? Pod żadnym pozorem. Warto umieć identyfikować takie zdarzenia i wiedzieć, czy coś jest powtarzalne, czy było skutkiem przypadku, szczęścia i okoliczności zewnętrznych, na które nie mieliśmy wpływu. W tym przypadku my nie popełniliśmy tego błędu, ale wcześniej zdarzały się kilkukrotnie przy okazji innych działań. Patrzenie, że coś się na pewno uda, albo jakoś to będzie, bo w poprzednim kwartale się udało, jest złudne i może doprowadzić do niemiłego zaskoczenia na koniec kwartału lub roku (wspomniałem już, że w każdym roku stawiałem sobie cele roczne związane z poziomem wygenerowanych przychodów i za każdym razem nie były one zrealizowane? To było właśnie takie patrzenie przez różowe okulary na rzeczy, które należy oceniać bardzo realistycznie).
8. Myślenie krótkoterminowo, naginanie własnych wartości i reguł dla chwilowej poprawy sytuacji – budowanie biznesu to maraton, a nie sprint. I nawet jeśli robisz startup z VC na pokładzie czy nawet stosujesz blitzscaling, to nadal jest to rozgrywka na 5-10 lat. Dlatego trzeba to mieć z tyłu głowy i nie kierować się wyłącznie celami krótkoterminowymi, które może poprawią coś teraz, ale nie przybliżą nas do celu głównego w przyszłości. Analogicznie z naginaniem własnych wartości. Jeśli jesteśmy i chcemy być otwarci na feedback i budujemy taką kulturę w organizacji, to nie możemy potem zachowywać się w sposób przeciwny tej wartości. A jeśli nie przychodzi nam to naturalnie, to prawdopodobnie ta wartość była tylko wymyślonym hasłem, a nie czymś, na czym nam faktycznie zależy. To powinno dotyczyć też każdej osoby zatrudnianej w firmie. Ktoś może być super specjalistą od X, ale jeśli jest bucem, to nie powinien być zatrudniony (albo jeśli tego nie wyłapaliśmy wcześniej, to powinniśmy taką osobę zwolnić). W przeciwnym razie, naginając te reguły i myśląc krótkowzrocznie, stworzymy miejsce, w którym nie będziemy chcieli być, będzie dla nas kulą u nogi i staniemy się więźniem własnej firmy.
9. Zazwyczaj z każdym da się jakoś dogadać. A jak się nie da, to nie warto palić mostów – w biznesie bywa różnie. Czasem trzeba kogoś zwolnić, czasem zapłacić po terminie, czasem nam ktoś nie płaci w terminie, czasem trzeba wypowiedzieć umowę klientowi czy innemu dostawcy. Można iść na noże, ale można też próbować się dogadać. Moje doświadczenia pokazują, że ta druga ścieżka zawsze per saldo wychodzi na lepsze dla wszystkich. Nigdy nie wiesz, jak się potoczą Wasze losy zawodowe. Może Twój były pracownik będzie Twoim potencjalnym klientem? A może firma, którą olałeś i nie płacisz od 3 miesięcy, mogłaby Ci zrobić intro do dużego klienta, ale tego nie zrobi z wiadomych przyczyn? Sytuacji może być wiele, dlatego warto dbać o relacje i odpowiednią komunikację nawet wtedy, gdy jest mniej przyjemnie. Albo źle. Albo do dupy. Zawsze się da jakoś wybrnąć z sytuacji, jeśli podejdziemy do tematu w sposób opanowany.
10. Nie uszczęśliwiaj ludzi na siłę – często jest tak, że potrzebujemy kogoś, kto zacznie nadzorować jakiś obszar, a nie stać nas na nową rekrutację albo po prostu potrzeba jest pilna i potrzebny jest ktoś na wczoraj. Co wtedy się dzieje? Beng, osoba z zespołu zostaje awansowana i od teraz pełni funkcję kierowniczą. Niby super, ale nie każdy ma chęć i ambicję, aby zostać kierownikiem, managerem, dyrektorem. Poza tym takie ruchy często też są wykonywane na czuja albo bazują wyłącznie na twardych kompetencjach, bez sprawdzenia kwestii miękkich u danej osoby. To, że ktoś był dobrym specjalistą, nie oznacza, że będzie dobrym managerem. To, że chce dopiero zostać managerem, nie oznacza, że powinien nim zostać już za miesiąc. To, że ktoś dowozi robotę, nie oznacza, że będzie w stanie wziąć na siebie odpowiedzialność za wyniki całego zespołu czy realizację budżetu. Warto wcześniej porozmawiać, rozpoznać potrzeby rozwojowe takiej osoby, ustalić jakiś plan działania i perspektywę dochodzenia do objęcia nowej roli. Szybko, to się pchły łapie (podobno), a nie awansuje ludzi.

Co dalej?

Moje plany na przyszłość się dopiero kształtują. Niestety nie zostałem rentierem i nie zarobiłem tych ogromnych milionów, które miałem zarobić po sprzedaży całej firmy, dlatego nie mogę sobie pozwolić na to, aby teraz przez kolejny rok dumać nad tym, co i jak dalej. Sytuacja na rynku jest trudna i specyficzna (pewnie każdy tak mówi od zawsze), ale zapewne to też moje wygórowane oczekiwania stanowią przeszkodę. Wiecie, jak to jest – jak człowiek wejdzie wysoko na drabinę i może z niej sięgnąć po najładniejsze jabłka rosnące na drzewie, to nie chce później z niej schodzić i czekać aż te jabłka zaczną same spadać. Tą wyszukaną metaforą chciałem podkreślić to, że moje oczekiwania i wymagania w ostatnich latach drastycznie wzrosły, a możliwości rynku niestety niekoniecznie.

Pojawiło mi się kilka opcji, które rozważam i jestem na etapie dość poważnej decyzji do podjęcia, która może istotnie zmienić kierunek mojej dotychczasowej kariery. Jeszcze nie wiem, czy to jest to, czego chce, dlatego, na razie nie dzielę się żadnymi szczegółami.

Jedno jest pewne – nie planuję uruchamiać nowego startupu, bo nie mam na to przestrzeni mentalnej. Potrzebuję trochę odetchnąć po tych kilku latach, złapać świeżą perspektywę, wyciągnąć wnioski i skupić się bardziej na sobie i rodzinie. To była niesamowita przygoda, podczas której zrobiliśmy wspólnie ogrom wartościowej pracy, poznałem mnóstwo świetnych osób i zawsze będę dobrze wspominał ten czas.

Wierzę, że moi ex-wspólnicy osiągną cele, które sobie postawiliśmy kilka lat temu i uda im się zbudować firmę, dzięki której kiedyś będę mógł sobie ustawić headline na Linkedinie „ex-HearMe” i będzie to na równi z wszelkimi „ex-Uber”, „ex-Google”, „ex-coś tam” 😉

A tak bardziej serio: powodzenia!